상업용 부동산은 투자를 통해 수익을 창출하는 것을 목적으로 하는 부동산을 말합니다. 이러한 수익을 실현하기 위해서는 무엇보다 부동산을 안정적이고 효율적으로 운영하는 것이 중요합니다.

바로 이 역할을 맡고 있는 것이 부동산 자산관리(PM: Property Management) 직무입니다. 현장에서 필요한 실무를 담당하며, 부동산 운영의 중심에 서 있는 핵심 업무라 할 수 있습니다.

하지만 상업용 부동산 시장이 계속해서 성장하고 발전하고 있음에도 불구하고, 유독 자산관리 업무는 제자리걸음을 하고 있는 듯한 인상을 주는 것도 사실입니다.

오늘은 최근 업계 내에서 자산관리 업무가 어떤 상황에 놓여 있는지,

그리고 앞으로 어떻게 변화했으면 하는지를 제 개인적인 시각에서 몇 가지 정리해보았습니다.

자산관리 직무에 관심이 있는 분들께도 분명 도움이 될 수 있는 내용이니, 한번쯤 읽어보시면 좋겠습니다.

최근 부동산 업계 종사자들과 대화를 나누다 보면, “이제는 자산관리 업무만으로는 수익을 내기 어려운 구조가 됐다”는 이야기를 자주 듣게 됩니다.

그 배경에는 자산관리 수수료의 지속적인 하락이 자리하고 있습니다.

무엇보다 자산관리 업무는 부동산 투자 사이클 전반에서 다양한 전문 업무를 수행하고 있음에도, 일부에서는 단순한 백오피스 업무 정도로 가볍게 여기는 시선도 존재합니다.

하지만 실제 자산관리 현장을 경험해 보면, 부동산 자산에서 매일 벌어지는 일들은 매우 다양하고 복잡하며, 특히 민원 처리나 문제 해결을 위한 업무는 결코 단순하지 않고, 오히려 높은 난이도를 요구하는 경우가 많습니다.

그럼에도 불구하고 여전히 자산관리 업무를 "누구나 적당히 앉혀 놓으면 할 수 있는 일" 정도로 과소평가하는 경향이 있는 것도 사실입니다. 더 나아가, 자산관리 업무는 리스크가 큰 업무로 인식되기도 합니다.

예를 들어, 물류센터 관리 중 발생한 사고로 인해 회사 운영에 큰 영향을 미친 사례나, 리테일 자산 관리 중 화재로 인해 막대한 손실이 발생한 사례 등은 업계에서 잘 알려져 있습니다.

이처럼, 상업용 부동산 자산관리 업무는 종종 높은 책임과 리스크를 동반하기 때문에, 전반적으로 긍정적인 평가를 받기 어려운 환경에 놓여 있는 것이 현실입니다.

이런 분위기 속에서 최근 일부 자산관리회사들은, 리스크가 큰 운영 수주보다 브로커리지 업무, 임대차 마케팅, 컨설팅 부서 등을 강화해 수익성을 확보하려는 전략을 시도하고 있습니다.

하지만 이러한 방향이 계속 확산된다면, 자산관리 업무의 전문성은 점차 약화되고, 업계 전반의 서비스 질도 후퇴할 가능성이 높아 보입니다.

사실 상업용 부동산 산업이 본격적으로 성장하기 시작한 2000년대 초반까지만 해도, 부동산 자산관리 업무에 대한 인식은 지금과는 많이 달랐습니다.

당시에는 자산관리 업무를 바탕으로 자산운용사나 투자회사로의 이직도 활발하게 이루어졌고, 실무 경험을 통해 부동산 관련 지식과 감각을 키울 수 있는 경력의 출발점으로서 매력적인 직무로 여겨지기도 했습니다.

하지만 시간이 지나면서, 자산관리 업무를 기피하게 된 이유는 어렵지 않게 추론할 수 있습니다. 프로젝트당 투입되는 인력이 점점 줄어들고, 그에 따라 업무 강도는 높아졌지만 보상은 오히려 낮아진 구조가 되면서 좋은 인재들이 이 분야에 머무르지 않게 된 것입니다.

결국 자산관리 직무는 **잠시 경험만 하고 다른 직무로 옮겨가는 ‘스쳐가는 관문’**처럼 여겨지는 경향이 커졌습니다. 자산관리회사 내부에서도 주니어 직원들의 이직률이 높다 보니, 인재를 장기적으로 육성하기보다는, 언제든 대체 가능한 인력을 찾는 데 더 많은 에너지를 쏟게 되는 상황이 반복되고 있습니다.

이로 인해 현장에서는 인재에 대한 기대치가 낮아지고, 막상 사람이 꼭 필요할 때는 즉시 투입할 수 있는 적정 인력을 찾지 못하는 아이러니한 상황이 자주 벌어지기도 합니다. 이처럼 자산관리 업무의 수준과 질이 떨어지게 된 배경은, 단순히 기업 내부 문제만이 아니라, 부동산 투자 시장 전반의 구조적 변화와도 밀접한 관련이 있습니다.

상업용 부동산 투자 상품을 설계할 때, 수익률 확보는 가장 중요한 요소입니다. 이 때문에 자산을 매입할 때부터 가능한 모든 비용을 절감하려는 전략이 사용되며, 이러한 전략은 자연스럽게 자산관리 시장에도 직접적인 영향을 미치게 됩니다.

자산의 가치를 평가할 때, 운영 비용을 줄이면 수익이 높아지는 구조이기 때문에 많은 투자자들이 인건비를 포함한 고정비용 절감에 초점을 맞추게 됩니다. 즉, 매입 후 운영 관점보다는, 상품화가 가능한 매입 여부와 수익률 계산이 우선시되는 구조입니다.

그 결과, 수치를 맞추는 것이 의사결정의 중심이 되고, 운영의 질보다는 예산에 맞춘 인력 구성이 이뤄지는 악순환이 반복됩니다.이런 흐름 속에서, 투자자는 초기 예상 수익률을 맞추기 위해 자산관리 수수료를 낮게 책정하고, 운영을 맡게 되는 자산관리회사 역시 그 제한된 예산에 맞춰 인력을 구성할 수밖에 없습니다.

결국 서비스의 질보다는 비용 효율에 초점을 맞춘 자산관리가 이뤄지게 됩니다. 자산관리회사 입장에서도 신규 사업장 수주를 위해 경쟁적으로 낮은 수수료를 제안하다 보니, 물가가 오르는 상황에서도 자산관리 수수료는 제자리거나 오히려 감소하는 상황이 지속되고 있습니다.

심지어 발주처에서는 낮은 수수료를 제시하면서도, 더 나은 인력을 요구하며 자산관리자 교체를 요청하는 경우도 종종 발생하고 있습니다. 최근에는 임대차 재계약 시 발생하는 수수료조차 받지 않고, 단지 자산관리 계약을 따내기 위해 이를 포기하는 사례도 나타나고 있습니다.

하지만 재계약 업무는 시간과 에너지가 많이 드는 일이며, 이 수수료는 자산관리 수수료가 낮은 상황에서 그나마 수익을 보완할 수 있는 항목이기도 했습니다. 이마저도 포기하게 된다면, 자산관리회사의 입지는 더욱 좁아지고, 업무의 가치는 점점 저평가되는 구조로 빠질 수밖에 없습니다.

물론 이러한 흐름은 자산 운영 과정에서 비용을 줄여 수익률을 높이려는 전략일 수 있습니다. 하지만 서비스에 대한 정당한 대가를 지급하지 않는 방식은 바람직하지 않으며, 결국 업계 전반의 수준을 떨어뜨리는 결과를 낳게 됩니다. 이러한 모습은 한때 중개업계에서 수주 경쟁을 위해 반값 중개 등 저가 전략이 난무했던 상황과도 크게 다르지 않습니다.

저금리 시대가 끝나면서, 상업용 부동산 시장은 전반적으로 투자 자금의 유입이 둔화되고 있습니다. 이로 인해 자산관리 시장에서는 다소 기형적인 현상들이 나타나고 있습니다. 대표적인 예가 바로, 자산관리회사가 보통주 투자자로 참여하고, 이를 조건으로 자산관리 업무를 수주하는 방식의 보편화입니다.

심지어 최근에는 시설관리회사(FM)조차도 도급 관계에서 벗어나, 수주를 위해 직접 투자자로 참여하는 사례가 늘어나고 있습니다. 물론 자산관리회사나 시설관리회사가 직접 투자자로 참여함으로써 자산에 대한 책임감을 갖고 관리하는 긍정적인 측면도 있습니다.

하지만 실제로는 투자 자금을 통한 영업 수주가 주된 목적이고, 이러한 흐름이 업계 전반의 관행처럼 자리잡아 가고 있는 상황입니다. 일각에서는 “자산운용사나 리츠 입찰이 시작되어, 우선협상대상자가 되고 나면 대기업 계열 자산관리회사들에 먼저 찾아가 투자 제안을 한다”는 말이 나올 정도로, ‘돈이 있어야 일도 따낼 수 있는 구조’가 고착화되고 있습니다.

물론 이는 시장 상황이 워낙 어려워 고육지책으로 나온 방식이라 탓할 수만은 없습니다. 하지만 개인적으로는 바람직한 방향은 아니라는 생각입니다. 이제 자산관리 업무도 사실상 투자 여력이 있어야 수주가 가능한 시대로 변화하고 있습니다.

특히 중소형 자산관리회사들은 자금 투자 자체가 어려운 경우가 많기 때문에, 결국 우량 자산이나 대형 자산을 수주하는 데 현실적인 한계를 느끼고 있습니다. 그러다 보니 중소형 회사들은 대기업들이 기피하는 자산, 예를 들면 물류센터나 리스크가 큰 자산 위주로 영업을 해야 하는 상황이 생깁니다.

이러한 자산들은 대체로 수수료는 낮고, 관리 난이도는 높은 경우가 많아 현장에서 일하는 PM들은 업무 부담은 크고 보상은 낮은 이중고를 겪게 됩니다. 그 결과, 이직률은 더 높아지고, 중소형 자산관리회사의 인력 안정성도 약화되는 악순환이 반복되고 있습니다.

상업용 부동산 업계에서 펀드나 리츠를 운영하는 팀 역시, 자산관리와 비슷한 맥락에서 처우에 대한 불만이 있을 수 있습니다. 이러한 구조는 실제로 부동산 투자 상품의 수익 구조를 들여다보면 어느 정도 이해할 수 있습니다.

예를 들어, 부동산 펀드를 설정할 때 보면, 매입보수나 매각보수는 상당히 큰 반면, 운영보수는 상대적으로 낮은 편입니다. 이는 운영 단계에서 수익률을 맞춰야 하다 보니 비용 절감이 필수적이기 때문에, 운영 인력과 시스템에 대한 투자가 자연스럽게 줄어드는 구조를 낳습니다.

운영보수가 낮다는 것은 곧, 업계 전반에 ‘운영은 덜 중요하다’는 인식이 깔려 있다고도 해석할 수 있습니다. 결국 운영에 대한 보상이 낮아지면, 양질의 인력을 충분히 확보하고 유지하기 어려워지는 구조적 문제로 이어지게 됩니다.

게다가 운영 예산에 여유가 없는 경우, 자산 매각 시점이 다가오면 그동안의 관리 노력에 대한 보상이 제대로 이뤄지지 않는 일도 종종 발생합니다. 운영팀 입장에서는 오랜 시간과 에너지를 들여 자산을 유지·관리했음에도, 결국 투자팀에 비해 낮은 평가와 보상을 받게 되는 경우가 생기는 겁니다.

특히, 성공한 자산만 관리하는 게 아니라 초기부터 구조가 좋지 않았거나 문제 소지가 있는 자산까지도 운영팀이 감당해야 하는 경우도 많습니다. 이럴 땐 보상은커녕, 오히려 투자 리스크에 대한 책임까지 운영팀이 짊어지는 상황도 발생합니다. 결국 운영팀은 스포트라이트를 받기보다는, 보이지 않는 곳에서 묵묵히 뒷처리를 담당해야 하는 경우가 많고,

그에 비해 실질적인 처우나 인식 개선은 더디기만 한 현실입니다.

전반적으로 자산운용사나 리츠 회사 내에서 부동산 운영·관리 업무 담당자들의 처우는 여전히 낮은 수준에 머물러 있으며, 업계 내에서 이들의 기여도에 비해 적절한 대우를 받고 있다고 보기는 어려운 상황입니다.

자산관리업무는 겉으로 보기에는 화려하지 않을 수 있지만, 부동산 현장에서 실제로 일어나는 다양한 상황을 가장 잘 이해하고 있는 조직 중 하나입니다. 즉, 정보 수집과 현장 감각의 중심에 있는 핵심 직무라고 할 수 있습니다.

부동산이 본질적으로 정보를 기반으로 수익을 창출하는 비즈니스라는 점을 생각해본다면, 자산관리 업무의 중요성을 자연스럽게 이해할 수 있을 것입니다.

예를 들어, 임차인의 동향에 대해 가장 먼저 파악할 수 있는 사람이 바로 자산관리 담당자입니다. 현장에서 자산관리자와 대화를 나눠보면,

어떤 임차인이 이전을 고려하고 있는지, 혹은 증평이나 감평을 요청할 가능성이 있는지 사전에 파악하고 있는 경우가 많습니다.

이러한 정보를 바탕으로 임대팀과의 협업을 통해 임대차 계약을 성사시키거나, 퇴거 예정 임차인의 공간을 활용해 중개업무로 확장시킬 수도 있습니다. 또한 향후 발생할 수 있는 공실에 대한 대응 전략도 사전에 준비할 수 있게 됩니다.

자산관리자는 해당 자산이 매각을 준비하고 있다는 신호를 가장 먼저 포착하는 경우도 많습니다. 이럴 경우, 매입·매각 자문팀과 정보를 공유하여 매각자문 업무를 선제적으로 수주할 수 있는 기회를 만들 수 있으며, 기존에 해당 자산을 관리해 왔다는 이유로 매각자문사 선정 시 가산점을 받을 가능성도 있습니다.

결국 자산관리 업무는 단순한 운영을 넘어서, 부동산 공간을 사용하는 임차인에 대한 정성적 정보, 그리고 임대인과의 업무 협력 과정에서 얻게 되는 고급 정보들을 축적하는 역할을 합니다.

이처럼 자산관리자는 정보의 창고이자, 그 정보를 기반으로 비즈니스 기회를 창출할 수 있는 연결점이 되기도 합니다. 그렇기 때문에 자산관리 업무는 겉으로 드러나진 않더라도, 부동산 비즈니스의 흐름을 실질적으로 움직이는 중요한 직무라고 할 수 있습니다.

부동산 회사가 일정 규모 이상으로 성장하기 위해서는, 자산관리 업무가 함께 병행되어야 합니다. 단순히 여러 부서가 따로 존재하는 것이 아니라, 자산관리 부서와 타 부서 간에 정보 교류와 협업이 활발하게 이루어질 때, 비로소 시너지가 발생하고, 회사의 경쟁력도 함께 높아질 수 있습니다.

이를 위해서는 단순한 조직 구성만으로는 부족하고, 부서 간 협업을 장려할 수 있는 문화와 인센티브 체계 또한 함께 갖춰져야 할 것입니다. 물론 브로커리지 업무는 단기적인 생산성과 수익 창출 측면에서 더 뛰어날 수 있습니다.

하지만 그것만으로는 안정적인 수익 모델을 확보하기 어려운 구조이기 때문에, 자산관리라는 든든한 기반이 회사를 뒷받침하는 조직으로 반드시 필요합니다. 최근 어려운 시장 상황 속에서도 꾸준히 버텨내고 있는 부동산 회사들을 보면, 대부분 자산관리 역량이 탄탄한 조직을 운영하고 있다는 점은 시사하는 바가 큽니다.

그런 점에서 자산관리 업무가 시장 내에서 충분한 대우를 받지 못하고,

수익을 직접 창출하지 못하는 조직으로 여겨지는 최근의 분위기는 다소 안타깝습니다. 하지만 이러한 흐름도 시간이 지나면 다시 균형을 되찾게 될 것이라고 생각합니다.

부동산 개발은 점점 더 대형화되고 복합화되면서, 앞으로는 그만큼 유능한 자산관리 인력에 대한 수요도 계속 늘어날 것입니다. 과거에는 누가 운영하든 매각 차익만으로 수익을 낼 수 있는 시장 환경이 많았기 때문에, 자산관리의 중요성이 상대적으로 부각되지 않았던 것도 사실입니다.

그러나 이제는 저성장 시대로 접어들고 있고, 상업용 부동산 역시 보유 기간 동안 안정적인 운영과 관리가 필수적인 요소가 되어가고 있습니다. 그런 성과를 만들어내기 위해서는 현장 경험과 실무 노하우를 갖춘 자산관리 인력을 먼저 확보하는 회사가 앞으로 더욱 강한 경쟁력을 갖추게 될 것입니다. 그 과정 속에서 자산관리자에 대한 인식과 처우 역시 점차 개선될 것이라 기대해봅니다.